郭繼方：1964年3月出生，碩士研究生學歷，研究員，長期從事制造技術研究和企業(yè)及質(zhì)量管理工作，現(xiàn)為中航工業(yè)質(zhì)量管理一級專家。

　　受“質(zhì)量是一種文化”觀點的啟發(fā)，通過對國內(nèi)軍工企業(yè)研發(fā)過程中一些案例的分析，提出從管理入手，并在產(chǎn)品研制的相關層面通過職責、機構等的調(diào)整，基礎技術工作的加強，流程與監(jiān)督、考核制度的完善，解決設計源頭質(zhì)量問題的思路。

　　常有人說：設計是源頭，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，甚至于生產(chǎn)企業(yè)的效益都與設計的水平，設計人員的水平息息相關�？晌覀兪欠裣脒^，人是需要培養(yǎng)、需要管理、需要塑造的。人，作為一個有思想的動物是可以訓導，也是可以被感染的。也正因為如此，經(jīng)營者對質(zhì)量形成的認識由最初“質(zhì)量是檢驗出來的”，發(fā)展到“質(zhì)量是制造出來的”，再到“質(zhì)量是設計出來的”，到“質(zhì)量是管理出來的”，最后發(fā)展到“質(zhì)量是一種文化”。

　　質(zhì)量的文化觀認為，質(zhì)量是企業(yè)價值觀、道德規(guī)范、行為方式、目標和理想之追求、工作態(tài)度的直接反映。優(yōu)秀的企業(yè)文化以其所具有的積極示范效應和強烈的感染力(凝聚功能、引導功能等)，能夠有效地規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間的關系，這是質(zhì)量效益型企業(yè)實現(xiàn)長期良性經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展用之不竭的精神動力。本文不想來論述文化的重要性，只是想利用這一觀點，通過對國內(nèi)軍工企業(yè)一些案例的觀察與分析，從管理的角度來提出解決設計源頭問題的思路。

　　國內(nèi)軍工企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)案例與現(xiàn)象

　　案例一：去年3月，1名設計人員將某型產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)范送用戶總代表審批。在審閱時，總代表提出產(chǎn)品的技術指標不齊，如無“振動”、“運輸考核”等技術要求，未予簽字。后來，該產(chǎn)品的主管設計師去與總代表溝通，在聽完總代表的意見后，該主管認為該產(chǎn)品沒有“振動”等要求確實不合適，同意回去再查查，看是否漏項了�？蛇^了幾日，該設計員又找到總代表，說需方協(xié)議沒此項，總代表堅持認為該產(chǎn)品如果沒有這些要求是不合適的，可被告知：產(chǎn)品的鑒定試驗都已完成了，如果現(xiàn)在再增加指標，不好辦了，考慮到研制進度壓力，總代表也只好簽字認可。

　　案例二：2013年，某型產(chǎn)品在進行鑒定試驗時發(fā)生故障，研制單位失效分析組通過分析，明確了故障原因，制定了改進措施，設計也對相關技術文件進行了更改�？稍趯罄m(xù)工作進行安排時，設計師系統(tǒng)提出相關試驗可以不再進行，其理由是盡管本次試驗出現(xiàn)了故障，但在前一研制階段的同項試驗中，出現(xiàn)的故障跟本次試驗出現(xiàn)的故障無關聯(lián)，可以認為該項試驗通過了一次考核，項目總設計師還安排主管設計師專門起草了一份報告。因質(zhì)量部門領導強烈反對，設計師系統(tǒng)才安排進行了補充試驗，可在補充試驗時，項目又發(fā)生了新的故障，暴露出某一外購成件設計上的嚴重缺陷。

　　上述案例盡管發(fā)生在一家單位，但從筆者多年的外審與外部檢查經(jīng)驗來看，這些問題與下述現(xiàn)象在國內(nèi)軍工企業(yè)都具有普遍性。

　　現(xiàn)象一：在產(chǎn)品的研制過程中，各研發(fā)單位都策劃且也實施了大量的評審，如用戶要求的確認、設計與開發(fā)輸入的評審、方案評審、設計評審、工藝評審、產(chǎn)品質(zhì)量評審、首件鑒定等等。但不少參加評審的人員認為評審會不是自己的主要工作，會前的準備不充分，使評審會變成了坐會、聽會，鮮有認真提出問題者，有的跟主持人請個假、簽個字就走了。評審結論幾乎都是通過，但產(chǎn)品在各研制階段，乃至于批產(chǎn)交付后都會暴露不少問題。因而，企業(yè)不少產(chǎn)品是在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，邊裝配，邊更改，設計、工藝、生產(chǎn)工人、包括管理人員都很忙，但產(chǎn)品總是不能如期交付;有的產(chǎn)品交付用戶后，因有質(zhì)量問題，研制單位再派人到部隊去排查、更換，既勞民，又傷財。

　　現(xiàn)象二：在產(chǎn)品研制時，部分設計員都以制造能力不足，制造技術能力欠缺等理由，重新布點新的外協(xié)、外購供應商，有的甚至將本單位具備相應實力的工序加工也直接委托外面進行研制;可從供方提供的研制樣件來看，這些供方也并非手到擒來，仍然需要多次改進，有的甚至比自身企業(yè)現(xiàn)有水平還差。設計人員這種“喜新”的行為不僅為產(chǎn)品后續(xù)定型生產(chǎn)埋下了較大隱患，而且有的對企業(yè)發(fā)展造成了一定程度的傷害。

　　思考與建議

　　上述案例和現(xiàn)象，應該說涵蓋了國內(nèi)軍工企事業(yè)單位產(chǎn)品研制過程存在的一些主要問題。

　　案例一反映我們在產(chǎn)品研制策劃及“與產(chǎn)品有關的要求”的確定環(huán)節(jié)存在的嚴重不足。GJB9001B及ISO9001對組織在確定產(chǎn)品的要求時，明確規(guī)定包含4個方面的要求，即：顧客規(guī)定的要求;顧客雖然沒有明示，但規(guī)定用途或已知的預期用途所必需的要求;適用于產(chǎn)品的法律法規(guī)要求;組織認為必要的任何附加要求。而我們不少人員，甚至部分項目總師在確定產(chǎn)品要求時，只是照抄了技術協(xié)議的內(nèi)容，即顧客規(guī)定的要求。按照這種思路研發(fā)出來的產(chǎn)品，在使用過程中怎么會不出問題呢?

　　案例二反映的則是我們部分研發(fā)人員片面地追求研制進度，在試驗驗證環(huán)節(jié)存在蒙混過關的思想;現(xiàn)象1表明部分單位“設計和開發(fā)輸出”的質(zhì)量不高，且研制過程中的各種評審，尤其是內(nèi)部評審流于形式，有效性差。究其原因，是研制單位對產(chǎn)品研發(fā)過程各相關人員的責、權、利不對等造成的。我們現(xiàn)在實行的項目制是以進度為導向的一種管理模式，對研制過程中出現(xiàn)的各種問題，研制單位都以新的研發(fā)探索，可以存在一些認識不到的問題而予以“原諒”，哪怕是低級錯誤，也大多都是就事論事地扣點錢，沒有對研制工作質(zhì)量進行系統(tǒng)的評價，更沒有將研制質(zhì)量與項目組的績效掛鉤;產(chǎn)品通過鑒定轉入批生產(chǎn)，哪怕出現(xiàn)再多的問題，也與項目組不少人“毫無關系”了，所以，不少研發(fā)人員更多的只是關注進度，而放松質(zhì)量，個別的甚至想蒙混過關。至于內(nèi)部評審，絕大多數(shù)評審人員似乎就是項目的局外人，外加自身工作也多，評審前對產(chǎn)品及相關情況了解也不充分，再加上評審是否通過與自己也沒有任何關聯(lián)，簽個名，既無利也“不用負責”，自然，這種評審也就只能是一個過場了。

　　現(xiàn)象二體現(xiàn)的是我們在新品研制外包管理方面的規(guī)范性不夠，在具體操作上，設計人員授予的權利過大，且又無有效的制約。

　　為改變現(xiàn)狀，切實提高研制工作質(zhì)量，筆者認為企業(yè)目前不僅要在技術基礎上采取措施，而且還應在職責、機構上予以調(diào)整，在管理制度上進行完善。具體想法如下：

　　一、組織編制、完善各類產(chǎn)品設計規(guī)范，用規(guī)范來規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)。

　　本世紀之初，中航工業(yè)就曾將設計、工藝、試驗三大規(guī)范的編制作為一項搶救性工程在全系統(tǒng)進行了布置，并拔�？罱o予支持。這一舉措表明，中航工業(yè)早已認識到三大規(guī)范對企業(yè)發(fā)展及產(chǎn)品研發(fā)的重要性。當時，各研發(fā)單位也都組織開展了三大規(guī)范的編制工作，但由于當時各單位領導認識、人員及能力上的差距，各單位規(guī)范編制的數(shù)量、質(zhì)量都有很大差異。近年，由于各單位新品研制任務都很繁重，不少單位沒能顧及技術基礎工作的管理，對三大規(guī)范的認識有所降低，原已編制的規(guī)范束之高閣，既未認識并發(fā)揮規(guī)范的作用，更談不上組織編制、完善規(guī)范。筆者以為，將用戶要求、法律法規(guī)、研制單位多年對產(chǎn)品的知識積累等編入產(chǎn)品設計規(guī)范，并隨著技術的發(fā)展，不斷更新。用規(guī)范來指導、規(guī)范產(chǎn)品的設計與開發(fā)活動，在下達研制任務書時，只要對設計規(guī)范規(guī)定的指標有刪減都應有充分的理由，否則，就不能通過評審。這樣，案例1就不會發(fā)生。

　　二、建立制度，對產(chǎn)品研制質(zhì)量進行量化評定，并納入項目考核。

　　目前，各研制單位進行的各類評審都只有一個定性的結論，即：通過、有條件通過或不通過。只要按期通過評審，對項目組績效似乎沒有什么影響。這種管理模式自然使得項目組對相關質(zhì)量的放松，如提供的報告不符合要求，部分研制工作沒按要求落實，等等。因此，建議各研制單位建立量化的考核標準，通過對成套資料的完整性、文件編制質(zhì)量、研制過程設計更改情況(含簽署過程中提出問題后改正)、產(chǎn)品返工情況、前期各項評審所提問題落實情況、評審新提問題的數(shù)量與重要程度等，對各研制結點的工作質(zhì)量進行量化考核，并按考核分與項目組的績效掛鉤。

　　如：某項目因研制工作過程中出現(xiàn)過問題，以及在轉段評審時，專家提出了不少問題，這些問題也被評審組認定采納，項目盡管最后也通過了評審，但科研管理部門除了要按要求督促項目組完成相關工作外，還要按考核細則組織相關人員對該項目本階段的研制工作質(zhì)量進行量化考核。若經(jīng)考核，該型號本階段研制工作質(zhì)量得分為70分，則該項目組本階段所得績效為階段應得乘0.7。所扣部分作為企業(yè)內(nèi)部評審工作經(jīng)費，主要用于獎勵研制過程中問題發(fā)現(xiàn)的人員及內(nèi)部評審時提出有效意見與建議的人員。

　　這樣，一方面可以促進項目組關注細節(jié)，提高工作質(zhì)量，從而提高企業(yè)設計源頭的能力，另一方面可以鼓勵評審人員積極參加評審活動，為完善產(chǎn)品設計與開發(fā)獻言建策，提高評審的有效性。

　　三、完善機構，調(diào)整職責。

　　受國際大環(huán)境的影響，近幾年，大多數(shù)軍工企業(yè)都得到了較好的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，盡管各單位對各部門職責都進行過多次調(diào)整，但對部分研制與技術管理職責應該說還沒有按照流程進行認真地梳理。最為典型的就是新材料、新成品的研制與管理，這項工作應該說是隨著各單位新品研制工作的巨增而凸顯出來的。從大多數(shù)企業(yè)的情況來看，新材料、新成品的研制合同盡管都是由科技部門負責的，但由于科技管理部門項目管理人員對相關技術并不了解，所以，新研發(fā)的成品布點及實質(zhì)性的聯(lián)絡工作還都是由研發(fā)部門進行的。不久前，筆者曾到一家大型企業(yè)進行過調(diào)研，該單位新材料的研制就比較混亂。一部分是由產(chǎn)品研發(fā)部門通過其專設的材料研究室進行的;一部分由設計人員自己進行;一部分甚至是項目總師親自操控;有的是設計師系統(tǒng)管了一段時間，管不下去后又轉材料研究室進行的。究其原因，該單位總工程師認為設計人員對產(chǎn)品比較熟悉，由設計人員負責新成品的研制比較合適。筆者認為，設計人員盡管對自己研制的產(chǎn)品很了解，但由于部分成品畢竟與企業(yè)自身研制產(chǎn)品的專業(yè)與所需技術知識還是有很大差別的，如射彈座椅用電機，若各型號座椅的設計人員都與電機廠聯(lián)系，就肯定會出現(xiàn)大家都對電機有所了解，但都達不到，或者說很難達到精通的程度。外加總體單位內(nèi)部研制工作又重，這樣，總體單位的設計人員就很難深入供方的研制工作，成品研制質(zhì)量自然也很難管控到位。

　　因此，建議各裝備研制單位對產(chǎn)品研制工作流程進行進一步的梳理，按照“凡事有規(guī)范、凡事有人管、凡事可追溯、凡事有監(jiān)督、凡事可考核”五個凡事的要求，對部門職責、流程進行清理、調(diào)整，如上述談到的新材料的研制與管理，就可以設置專門的部門或人員專門負責新材料、新成品的研制，及材料、外購成品的技術工作。這樣，一方面可以讓各類成品相對地集中在一個或幾個人身上，能夠讓這一個或幾個人專門從事這方面的技術研究與管理，相對上述由各產(chǎn)品研發(fā)人員分別負責自身所用成品的狀況，他們的工作肯定會更專業(yè)，對外部協(xié)作研制的管理會更深入一些;另一方面從管理流程上實現(xiàn)了外包申請與實施的分離，協(xié)作申請的提出也會比較客觀。

　　四、完善質(zhì)量責任追究制度。

　　一旦出現(xiàn)產(chǎn)品設計質(zhì)量問題，并造成不良影響和較大損失時，不少研制單位只追究原設計人員及時任領導責任。筆者認為，這一做法得到的自然是技術人員的不作為，能不更改完善的盡量不改，因為一旦更改或換版，就會發(fā)生責任的轉移�；诖�，建議對設計(工藝)質(zhì)量的責任追究制度進行完善，不僅要追究原設計(工藝)及時任領導的質(zhì)量責任，同時也是追究時任型號總師、科研主管等其他項目成員的責任，若現(xiàn)技術狀態(tài)與原狀態(tài)一致，還要追究換崗兩年以上的現(xiàn)任設計(工藝)及現(xiàn)任領導的責任。因為在研制時期，項目總師、尤其是科研主管等成員對研制質(zhì)量的影響至關重要，他們對質(zhì)量的關注程度若能達到對進度關注程度的八成，我們的研制質(zhì)量就會有很大程度的改善。而之所以要追究換崗兩年以上現(xiàn)任主管設計(工藝)及領導的責任，除了害怕出現(xiàn)前述不作為的現(xiàn)象外，更主要的是現(xiàn)職人員對產(chǎn)品的改進、不斷完善具有不可推卸的責任。

　　上述只是筆者通過對軍工產(chǎn)品研發(fā)過程中的一些現(xiàn)象進行的分析，這些現(xiàn)象盡管體現(xiàn)的是設計質(zhì)量的問題，但從系統(tǒng)思維的角度來講，我們只有從管理上下手，并在產(chǎn)品研制的相關層面通過職責、機構等的調(diào)整，基礎技術工作的加強，流程與監(jiān)督、考核制度的完善，才能有效地解決包括設計源頭在內(nèi)的各項工作中存在的問題。